互聯(lián)網(wǎng)強攻之下，門店自有壓力。門店要如何“轉(zhuǎn)”才不至于迷失方向?不同的門店，自有不同“轉(zhuǎn)”法。根據(jù)門店具體情況出發(fā)，才不至于“削足適履”。

　　有很多傳統(tǒng)的連鎖店老板、門店經(jīng)營者詢問，“如何使其門店轉(zhuǎn)型，尤其是轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)”。這個話題讓我比較頭疼，因為門店的類型不一樣，轉(zhuǎn)型的辦法多數(shù)有些差異;還有就是企業(yè)的經(jīng)營理念、優(yōu)勢不一樣，轉(zhuǎn)型的辦法也會有所差異。
　　舉例說明：一個商場的工作裝店如何轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)門店?大致的辦法可能有：從用戶服務角度做一個試衣的軟件，用戶可以在網(wǎng)上試衣，然后到店提貨;或者索性在天貓、唯品會等平臺上售賣該產(chǎn)品，直接從門店郵寄;或者通過有贊之類的平臺傳播工作裝的品質(zhì)、特點，收到預訂訂單進行定制，然后郵寄或者到店自取。
　　這個案例就能說明一個問題：企業(yè)的優(yōu)勢不一樣，則轉(zhuǎn)型的辦法不一樣。假如企業(yè)主本人是設計師出身，那么定制這條路徑無疑是不錯的路徑;假如是工作裝工廠出身，則天貓、唯品會會是不錯的選擇;假如是做軟件出身，則做個試衣軟件是個不錯的選擇。
　　這只是冰山一角。不同的行業(yè)有不同的做法，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢之后做法更是五花八門，千差萬別，這得根據(jù)個例推斷。是否就尋不到共性呢?顯然不是。門店在轉(zhuǎn)型的路徑上，有著非常清楚的路徑套路，只要花功夫，多數(shù)都能摸得著門道。大致總結(jié)如下：
　　1.確定門店類型
　　慢消門店VS快消門店。這種分類方式差異于KA賣場店、商超店、專賣/專營店的傳統(tǒng)劃分。我們習慣按照渠道類型分類的商超與賣場，此種類型的門店按照筆者觀看，在未來3~5年將死掉80%以上，剩余的20%中，商超將成功轉(zhuǎn)型為慢消門店，賣場將轉(zhuǎn)型為快消門店。而專賣/專營店是按照投資者的全部權(quán)來分類的，這種門店的定位也將失效，但是這類型門店將比較走運，部分將轉(zhuǎn)型成為以外贈為主的快消門店(即外賣)，部分轉(zhuǎn)型為具有獨特風格與場景體驗的慢消門店。
　　必須說，慢消門店的核心特點是場景化消費。例如創(chuàng)業(yè)咖啡店、咖啡廳、高端的法式餐廳等，人們來到這類門店的主要目的是為了滿足某種場景。例如創(chuàng)業(yè)者需要一個交流的空間，所以產(chǎn)生了像創(chuàng)業(yè)家、車庫咖啡、3W咖啡等諸多創(chuàng)業(yè)咖啡。再比如高端的法式餐廳，在戀人追求浪漫的時候會是不錯的選擇。場景化消費對應的是相對較高的毛利、客單價，以及較長的消費時間。
　　快消門店的特點是服務快速、毛利低，但是用戶基數(shù)龐大。例如大量的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的餐廳，黃太吉煎餅果子、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩、調(diào)果師未來水果店等。這類型門店十分受白領(lǐng)喜歡，嘗鮮、有趣成為很重要的調(diào)性。有個特例是雕爺牛腩，雕爺將一個低毛利的產(chǎn)品做得毛利非常高，許多人食盡后習慣性不以為然。實際上板磚大余十分推崇雕爺?shù)慕?jīng)營思維，我們會發(fā)覺他的思路中一個明顯的特點是高調(diào)性的場景(符合慢消特征)，單純的牛腩是種快消產(chǎn)品，但是做足了前戲，讓用戶感受到不一樣的體驗。故意思的是每個門店的面積非常小——此點暴露了快消門店的本質(zhì)，但是卻讓一個快消門店具有了慢消門店的體驗。
　　2.確定服務半徑
　　商圈店VS社區(qū)店。工作將生活分為了潮汐狀態(tài)，進而產(chǎn)生了商圈店(上班狀態(tài))與社區(qū)店(下班狀態(tài))。我們會發(fā)覺：7-11過去從純粹的商圈門店開始快速向社區(qū)門店遷移，大量的超市也推出了社區(qū)店模型，從商圈店逐步向社區(qū)店轉(zhuǎn)移，這是一個大趨勢。這個趨勢的背后是人們逐步歸回到放松、自然、家庭的狀態(tài)，社區(qū)門店的形態(tài)未來潛力成色。因為用戶喜歡傻在家里，社區(qū)店的服務半徑可以覆蓋家庭。
　　3.確定轉(zhuǎn)型方向
　　挪移互聯(lián)時代的競爭說究竟是時間與場景的競爭，就是這兩個維度形成了一個四象限，圖示如下。這四個象限的門店轉(zhuǎn)型辦法是不一樣的，大致的規(guī)律如下：
　　象限的門店：擴張性強，好的做法是自建平臺，累積用戶數(shù)量。其劣勢是早期相對較慢，同時對于團隊的運營能力要求高，即門店(offline)+平臺(online)所有自建。新興品牌進展到肯定的時候，往往會受到傳統(tǒng)具有資本優(yōu)勢品牌的強勢打壓或者收購，能夠走出來的品牌必定是可以顛覆行業(yè)的品牌。目前生鮮O2O的項目估值往往十分高，即屬于這個象限的項目。
　　第二象限的門店：擴張性較弱，比較適合做上門服務。例如近強勢崛起的上門按摩、58到家(保潔)、大廚上門、上門美甲等。這類門店的優(yōu)勢是十分輕，適合手藝人的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，這類項目終普通都是王者獨大，一個細分行業(yè)惟獨一個王牌，其他的對手生存空間較小。故在商業(yè)模式的選擇上，垂直服務的品質(zhì)是核心競爭力。
　　第三象限門店：擴張性較弱，比較適合做定征服務。例如西裝定制、皮鞋定制、家裝設計、各種培訓等等。這類門店目前缺乏核心品牌冒出來，緣故在于對于創(chuàng)業(yè)者自身的技術(shù)水平要求高—不是能手很難做成此類品牌/平臺，而真能手畢竟是少數(shù)。在轉(zhuǎn)型中，能手們往往自矜于技術(shù)、資源獨特，而互聯(lián)網(wǎng)將必須讓這群人“死無葬身之地”，沒有空杯心態(tài)，這個年代玩不轉(zhuǎn)。
　　第四象限門店：擴張性較強，宜做外贈服務。例如近快速崛起的餓了么、到家美吃會等餐喝平臺。這類平臺必須依托于商圈形態(tài)才干存活，一旦進入社區(qū)服務，其服務半徑、品質(zhì)的劣勢就突顯出來了。但是餓了么這類平臺給中國的餐喝業(yè)帶來了希翼，大量的餐廳可以通過它進行外贈服務，擴大門店的坪效。
　　4.尋覓支點，形成商業(yè)模式
　　一旦確定了轉(zhuǎn)型方向，則必須找求一個支點，以上四個象限均可能做成功，關(guān)鍵的是什么機會是屬于自己的。板磚大余曾經(jīng)開玩笑說：滿眼都是機會，結(jié)果發(fā)覺一個都不是自己的—因為我不具備做成功的核心競爭力，即支點。許多人認為一技之長就是支點—假如這樣就能成功，估量中國滿地都是億萬富豪了。支點必須綜合幾個要素：未來趨勢、時間契機、核心技能、用戶痛點、解決方案，這才干說是尋到了支點。即使尋到了支點這也是0，因為你的商業(yè)模式還沒有形成—千萬不要認為想明白就OK了，那是0與100的差別。商業(yè)模式是長出來的，所以你必須埋頭做。將未來趨勢、時間契機、核心技能、用戶痛點、解決方案做出來才算數(shù)，這才喊有了1。近有本書很火喊《從0到1》，講的其實就是支點能否尋到，能否形成的問題。
　　過了1的階段，就歸到了老生常談的團隊、人才、治理、運營的問題上來了。這些不是本文的主旨，不做展開。但是有一點可以扯扯，即：假如創(chuàng)始人在這個階段像0到1的心態(tài)工作，你多半長不大;假如沒有0到1的心態(tài)工作，你多半陷入“滯脹”的泥潭。
　　眼下門店轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一道選擇題，由不得門店猶豫。不轉(zhuǎn)必死，沒有僥幸?；ヂ?lián)網(wǎng)年代里，大勢不可逆，順勢而為才干幸存。轉(zhuǎn)型需要決心，更需要穩(wěn)重，不是輕浮了事。真正的轉(zhuǎn)型，終究存在風險。轉(zhuǎn)型，并不意味著門店拿到了免死金牌。依舊可能死在今天，或者死在明天。而那些能夠活在未來的，必定是將觸手先探入內(nèi)里，從內(nèi)到外進行轉(zhuǎn)型，遠不止在店門口擺放一個二維碼。